早报记者 王道军
中国企业海外并购成功的领域大多集中于能源和矿业方面，而在食品业和信息技术产业方面，则失败的较多。
博斯公司(Booz & Company）全球高级合伙人，大中华区董事长谢祖墀昨日在向记者分析上海光明食品（集团）有限公司海外并购屡遭败绩时作出上述表示。他认为，食品业和信息技术产业其竞争优势更多来自管理能力和科技能力，中国企业在这方面的竞争优势则相对欠缺。
7月20日，上海市国资委召开出资监管单位综合研究部门负责人会议。会上，谢祖墀作了“加快国有企业‘走出去’”的报告；锦江国际（集团）有限公司、上海电气（集团）总公司、光明食品（集团）有限公司、上海建工（集团）总公司等企业作了交流发言。
据博斯公司网站资料，博斯系全球顶尖的管理咨询公司，为世界领先的企业、政府及机构提供协助。
记者了解到，上海国资委正在多途径“指导”上海国企走出去。此前的5月24日，上海市国资委还联合上海媒体启动了“上海国企在海外”大型海外实地采访调研活动。
海外并购雄心受挫
谢祖墀称，自2004年起的最近7年间，中国企业境外收购迅速增加，年复合增长率达到24.9%。
但上海国企“走出去”并非一帆风顺。在上述会议上作交流发言的光明集团，近年来多次出手并购国际知名食品企业，却屡遭失败。
和华利盛律师事务所合伙人杨春宝告诉早报记者，金融危机后，中国经济发展势头强劲，而发达国家复苏相对缓慢，很多有实力的中国企业纷纷展开国际并购。
光明食品集团也正是在这个关头大胆出手。特别是2010年，该公司把并购触角延伸到了诸多海外企业。
其间，光明食品被传出有意收购的海外公司，包括澳大利亚最大原糖生产商西斯尔公司(CSR)、新西兰五家独立牛奶加工商之一的信联乳业有限公司、英国联合饼干公司、美国维生素零售连锁店健安喜（GNC）。
然而，这4次被传的并购案只有一次成功。2010年10月，国家发改委核准了光明乳业股份有限公司投资入股新西兰信联乳业有限公司项目。
谢祖墀认为，中国企业走出去主要有三类原因，一种是去国外获取能源、矿产等资源，一种是想通过并购获取国外先进的技术和管理能力，另外一种是想把产品延伸到国外市场。光明食品集团的并购则有后两种意图。
不少中国企业的想法与光明类似。谢祖墀说，中国企业要在竞争过程中建立可持续、难以复制的核心优势，收购兼并是增强优势较为迅速的一种方式。
中国企业“两大优势”
杨春宝说，中国国企海外并购时面临的问题可能更多。因为西方很多国家对中国国企往往比较担心，觉得它们属于国家控制，是不是政府的政治行为。遇到这种情况并购往往会失败，中国海洋石油有限公司2005年收购美国优尼科公司失败就是典型案例。
谢祖墀认为，中国企业海外并购并不是没有优势，比如资金优势，另外还有市场的优势。他认为，吉利2010年完成对沃尔沃轿车公司的收购，其主要原因就是沃尔沃的股东福特汽车公司考虑到中国汽车市场的良好前景。
谢祖墀表示，比之优势，中国企业海外并购过程受到的挑战更大。
第一个挑战就在走出去之前，杨春宝说，很多中国公司在国内并购做得比较好，往往就把这种经验带到国外去，没有很好的战略规划，虽然可能了解了并购目标公司，但对目的国的政治、经济、文化、宗教等可能影响企业经营的因素缺乏分析和准备，这样的结果往往就会失败。
谢祖墀认为，目前中国企业海外并购在战略和海外目标筛选方面，缺乏长期的战略规划，特别是一些政府驱动的项目上。比如能源、矿产类项目，基础设施建设领域。有的过于依赖第三方如投行等机构驱动的交易，缺乏对目标的清晰认识。
杨春宝说，即便就并购达成了协议，也未必就意味着成功。被并购的公司此后的整合更为重要。
谢祖墀也认为，困难的是公司的整合。在公司整合过程中，未能够对被并购公司的管理层进行有效激励，过渡过程中缺乏清晰的决策权和流程控制，都会影响企业的正常发展。
（转载自《东方早报》2011-07-28 ）
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杨春宝一级律师简介
杨春宝一级律师，大成上海高级合伙人、资本市场部主任、国资基金研究中心主任，大成中国区私募基金专业带头人、科技与文化法律研究中心联合牵头人。执业30余年，长期从事私募基金、投融资、并购重组法律服务，尤其对对赌研究颇深且具有非常丰富的实战经验，并专注于金融机构股权投资业务。2004年起多次入选The Legal 500"私募基金"和"公司与商业"等境内外各类律师榜单，代理的中国法院首例适用外国法律审理外国公司的董事损害小股东权益纠纷案入选上海高院发布的《上海法院域外法查明典型案例》和威科先行"要案头条"。入选上海涉外法律人才库、上海市司法局鼎新法治人才库、上海国有企业改制法律顾问团，具有上市公司独立董事任职资格，系多家知名高校的兼职教授或兼职研究生导师及上海市商务委跨国经营人才培训班讲师。出版《私募股权投资基金风险防控操作实务》等16本投融资法律专著。了解更多常见法律问题
国企海外并购面临哪些主要法律风险？
国企海外并购面临的主要法律风险涵盖多个层面。首先，国家安全审查风险是最大障碍，许多西方国家对中国国企的政府背景持有疑虑，常将并购视为政治行为，从而触发国家安全审查程序，导致交易被否决或附加苛刻条件，例如前文提到的中海油收购优尼科失败案例。其次，目标国对外国投资的法律限制，如行业准入、反垄断审查、外汇管制等，若未提前调研清楚，可能使并购方案无法通过审批。第三，尽职调查不充分的风险，包括对目标公司资产、负债、知识产权、劳动用工、环保合规等方面的法律瑕疵未能发现，导致并购后承担隐性债务或诉讼。第四，合同法律风险，如交易结构设计不合理、对赌条款不严谨、交割条件模糊等，可能引发履约纠纷。第五，文化差异与法律体系冲突，例如英美法系与大陆法系在合同解释、证据规则上的不同，会增加争端解决成本。实务操作中，企业应组建专业法律团队，对目标国法律环境进行系统性评估，制定预案，并在交易文件中明确风险分配机制。
如何规避海外并购中的国家安全审查风险？
规避海外并购中的国家安全审查风险，需要从战略、交易结构与法律合规多维度入手。首先，在并购前应进行政治风险尽职调查，评估目标国对特定行业的敏感程度，例如能源、基础设施、信息技术等领域常被列为重点审查对象。企业应主动了解目标国国家安全审查的法律框架，如美国外国投资委员会(CFIUS)的审查标准，避免触碰红线。其次，合理设计交易结构以降低审查风险。例如，国企可考虑联合民营资本或国际基金共同收购，以淡化政府背景；或者采用分步收购方式，先收购部分股权，逐步取得控制权，减少一次性交易带来的冲击。第三，主动与目标国监管机构沟通，提前提交自愿申报，提供商业合理性说明，承诺不从事威胁国家安全的活动，甚至可以主动提出附加条件，如保持管理层独立性、不转移核心技术等。第四，利用法律工具保护自身权益，例如在交易文件中加入分手费条款或反向分手费条款，若因审查失败导致交易终止，可弥补部分损失。第五，选择具有良好声誉的国际顾问，包括法律、财务、公关顾问，协助制定应对策略。实务中，中国企业应避免将政治意图与商业目的混为一谈，保持透明合规，才能有效降低审查风险。
海外并购后整合阶段有哪些法律与实务要点？
海外并购后整合阶段的法律与实务要点至关重要，直接决定并购成败。首先，管理层激励与约束机制的设计。前文提到，整合过程中若未对被并购公司管理层进行有效激励，可能导致人才流失或经营效率下降。法律实务中，应通过签订附条件的薪酬协议、股权激励计划或业绩对赌条款，将管理层利益与公司长期发展绑定，同时明确决策权限和审批流程。其次，劳动用工合规整合。不同国家劳动法对裁员、薪酬调整、工会协商有严格规定，企业需在并购前评估目标公司的人力资源合同与劳工关系，制定过渡方案，避免因裁员引发集体诉讼或罢工。第三，知识产权与商业机密保护。并购后应尽快完成知识产权过户登记，并签署保密协议，防止核心技术或客户信息泄露。第四，合同与债务承接。需审查目标公司所有重大合同，包括供应商、客户、贷款协议，确认是否存在控制权变更条款导致对方有权终止合同，提前与交易对手协商修改或豁免。第五，税务合规与反避税规划。跨国并购后可能面临双重征税、转让定价调整等问题，应通过税务架构优化，如利用税收协定、合理选择实体类型，降低整体税负。第六，争议解决机制。整合过程中难免出现纠纷，应在并购协议中明确适用法律与仲裁地点，优先选择国际仲裁机构，如新加坡国际仲裁中心或香港国际仲裁中心，以保障裁决执行力。实务操作中，企业应建立跨文化管理团队，聘请专业律师全程参与整合，定期进行法律合规审计，及时化解风险。
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